El verdadero secreto para tener trabajadores comprometidos

“Yo los llamo Zombies!”, nos dijo el propietario de una empresa no hace mucho.

Lamentaba la falta de compromiso de sus trabajadores. “Vienen, hacen su trabajo y se van a casa. Parece que no les importa ir más allá, o incluso hacer las cosas bien a la primera. Los mantengo porque no encuentro a nadie mejor “.

Este empresario en particular fue más contundente que la mayoría, pero hemos escuchado muchos sentimientos similares expresados en tonos más comedidos. “A la gente ya no le importa”. “No quieren trabajar”. “No es de extrañar que Gallup nos diga que el 85% de los empleados no se dedican plenamente a su trabajo, deben haber hecho sus encuestas en nuestras tiendas”.

Sin embargo, algunas empresas parecen escapar de esta maldición. De hecho, apenas son conscientes de ello.

Estas empresas, llamadas Aerolíneas Southwest del mundo de los negocios, pueden elegir a las personas que desean, porque los posibles trabajadores hacen cola en su puerta. Crean un compromiso hasta el punto de que la gente puede decir: “¡Me encanta mi trabajo!”

3 verdades sobre los empleados comprometidos

Estas empresas entienden tres verdades sobre el compromiso que de alguna manera parecen haberse escapado a todos los demás.

1. La desconexión es el estado por defecto

Piensa en la experiencia laboral de la mayoría de las personas. Ellos ya están contratados. Tienen tareas específicas que hacer, día tras día. Hay un supervisor que se asegura de que las hagan correctamente.

Si fueras tú ¿estarías comprometido? Probablemente no.

Claro, la mayoría de las personas quieren hacer un buen trabajo, lo suficiente para no ser despedidos, o tal vez para que los asciendan y ganar más dinero. ¿Pero comprometidos? ¿Dedicados? ¿Apasionados por su trabajo y su empresa? No es probable. Y ese 85% es un número muy grande.

2. No puedes cambiar este estado por defecto con eslóganes y estímulos

No puedes cambiarlo dándole a la gente cosas buenas como pizza gratis, muebles nuevos de oficina o beneficios. No estamos en contra de los almuerzos gratis y otras sutilezas. Simplemente no hay evidencia de que sean suficientes para evitar la retirada.

¿La alternativa? Crear una estructura de compromiso. Para decirlo de la manera más simple posible, la gente se compromete cuando es parte de su trabajo. Cuando aprenden cómo y por qué  su trabajo es importante, y cuando tienen interés en el éxito.

Y eso nos lleva a la tercera verdad sobre el compromiso, que requiere una explicación. Y esta te mostrará cómo puedes estructurar el compromiso.

Un negocio es una institución económica. Hay una razón por la que se llama negocio, y no “escuela” ni “hospital” o “agencia gubernamental”. Tu propósito es proporcionar bienes y servicios que los clientes valoran, y obtener rentabilidad en el proceso.

3. Si quieres que tus trabajadores se comprometan, deben estar alineados con el propósito del proyecto

Las empresas que involucran a sus empleados de esta manera hacen que los aspectos económicos de la empresa cobren vida. Se basan en uno o dos números clave que impulsan el rendimiento financiero. Trabajan con los empleados para averiguar cómo mover esos números en la dirección correcta.

Un buen ejemplo: Aerolíneas Southwest

Cuando trabajamos con Southwest, por ejemplo, fue una época en la que los precios del combustible de aviación eran altos.  Así que la empresa y el sindicato de pilotos lanzaron un proyecto conjunto para ayudar a los pilotos a entender cómo podrían mejorar las ganancias de las aerolíneas. Los pilotos, no la gerencia, idearon dos cosas en las que centrarse: la productividad del piloto y la conservación del combustible.

En el frente de conservación de combustible, comenzaron a rastrear el uso de combustible en cada estación. Ellos tradujeron las cifras sin procesar en datos de costes, de modo que el impacto fue claro. Y lo que es más importante, comenzaron a idear formas de ahorrar combustible sn comprometer la seguridad ni la experiencia del cliente. Por ejemplo, los pilotos sabían cómo ajustar sus velocidades y rutas dentro de los parámetros requeridos para usar menos combustible. Hicieron viable el apagar los motores de la puerta siempre que fuera posible. E incluso “almacenaban” el combustible de partes del país donde era más barato.

En resumen, se comprometieron a ayudar a la empresa a tener éxito. Las ideas que implementaron sólo podían provenir de ellos, porque ellos sabían más sobre su trabajo que nadie.

Hemos visto comportamientos similares en cientos de empresas más pequeñas. En Boardman Inc., en Oklahoma, la compañía recopiló opiniones de todos y elaboró una métrica para definir las ganancias de trabajo por mes. Una vez más, surgieron ideas sobre cómo mejorar el rendimiento. Los trabajadores del taller encontraron la manera de reducir la repetición del trabajo del 5% al 1% en tres meses, un gran ahorro y un aumento de la capacidad. Los representantes de ventas determinaron qué trabajos tenían el mejor margen y centraron sus esfuerzos en ellos.

Esta transformación en el comportamiento duró sólo unos  meses, y siguió mejorando a partir de entonces. En un momento dado, el Presidente de la compañía, Roger Grommet, nos dijo: “Ya no tengo empleados. Tengo empresarios. Todo el mundo está intentando ganar más dinero”.

Comparte los beneficios económicos

Dicho esto ¿qué habría que hacer con los beneficios económicos? Después de todo, si los empleados ayudan a aumentar la rentabilidad de una empresa, o cualquiera que sea el indicador clave, ¿no deberían compartir también las ganancias?

Los pilotos de Southwest no necesitaban un incentivo extra. La mayoría eran accionistas de la empresa. Además, al igual que otros empleados de Southwest, reciben un generoso cheque de participación de las ganancias cada año. Boardman desarrolló un plan de incentivos, financiado con el 20% de las mayores ganancias generadas por la mejora en el margen de trabajo. Este bono se pagaba trimestralmente, basado en el rendimiento acumulado del margen de trabajo. Fue bastante lucrativo tanto para los empleados como para la empresa: los trabajadores recibieron 10 semanas de pago incremental al final del año.

Así que aquí está el verdadero secreto del compromiso: Los empleados económicamente comprometidos entienden el negocio. Se dedican a hacer dinero, para la empresa y para ellos mismos. Si tienen que hacer un esfuerzo extra por un cliente o dedicarle atención a alguna parte de su trabajo, entienden el motivo. Y, generalmente, eso quiere decir que es mucho más probable que lo hagan.

Y un detalle curioso para terminar. ¿Los propietarios y gerentes de estas empresas son como los que hemos descrito al comienzo del artículo? Ellos no se quejan de sus empleados, y de hecho están orgullosos de trabajar con ellos.

Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer el artículo en inglés