Cómo abordar las decisiones sobre el crecimiento de tu empresa

¿Te has preguntado cómo abordar las decisiones sobre el crecimiento de tu empresa? Durante mi práctica de estrategia, he trabajado con más de 125 fundadores de negocio.

Mi conclusión es que, la mayoría de las noches, se van a dormir agradecidos por la abundancia y flexibilidad que les brinda el emprendimiento. Se despiertan emocionados de aprovechar las oportunidades que se avecinan. Y, a la vez, pueden despertarse a las tres de la mañana con un sudor frío, petrificados de que podrían quedarse sin recursos.

Su miedo es duro y real, y se basa en una verdad universal: cualquier negocio que valga la pena atraerá a la competencia. Es como si su competencia central estuviera en curso de colisión con la mercantilización, la presión sobre los precios y la erosión de los márgenes. En algún momento, una voz suena en la cabeza del emprendedor: “Deberíamos diversificarnos”. Y, a continuación, tienen la posibilidad de exponer sus negocios a otro conjunto de riesgos, especialmente el riesgo de ejecución.

¿Cómo toman los equipos de gestión las decisiones terriblemente difíciles sobre cómo y dónde crecer?

El tamaño hace la diferencia

Primero, el emprendedor debe decidir si ve el crecimiento como un imperativo. El crecimiento es un motor crítico para establecer el valor de la empresa. Hoy, el múltiplo EBITDA promedio de una empresa privada (durante una venta o exit) es aproximadamente 10 veces. Las empresas más pequeñas negocian por múltiplos mucho más bajos (cinco veces o menos). Las empresas públicas cotizan 20 veces, lo que demuestra que el tamaño sí importa.

El tamaño importa también por otras razones. Las compañías más grandes quieren hacer negocios con otras compañías que pueden cumplir con sus onerosos requisitos de cumplimiento y términos de pago. Los clientes más grandes presionan a los pequeños proveedores. Las empresas más grandes absorben los gastos generales a un ritmo más rápido y son más rentables. Las pequeñas empresas enfrentan sus propios desafíos. Mantener relaciones confiables entre clientes y proveedores, establecer un nicho de mercado y establecer objetivos de crecimiento realistas son cuestiones que deben identificarse y abordarse. Es posible que las pequeñas empresas deseen considerar el asesoramiento para que les ayude a establecer cómo se debe gestionar el crecimiento para mantener la estabilidad.

La fórmula 70/20/10

Un filtro útil para considerar la diversificación es desarrollar una “cartera de crecimiento“. Larry Page de Google señala que el enfoque disciplinado de la compañía hacia la diversificación es fundamental para su éxito. La compañía aplica una fórmula 70/20/10 a sus inversiones, invirtiendo 70% en crecimiento central, 20% en mercados adyacentes y 10% en cosas que son verdaderamente transformadoras. Si vas a un asesor de inversiones y le preguntas qué debes hacer con tu dinero, sin duda te dirán que distribuyas el riesgo.

No todas las empresas deberían implementar una fórmula 70/20/10, pero todas las empresas deberían tener una  fórmula. La ponderación del 70% en el crecimiento central nos recuerda que hay seguridad en lo que sabemos.

Una trampa en la que caen muchos equipos de gestión es no considerar la trayectoria de crecimiento de los mercados en los que se encuentran o los nuevos en los que pueden ingresar. Los especialistas en marketing tomarían decisiones muy diferentes en un mercado que está creciendo al 7% frente a uno que es plano. En un mercado plano, la única forma de crecer es participar de un operador tradicional, a menudo a precios reducidos. Los mercados en crecimiento permiten espacio para una nueva competencia.

Evaluación de core business versus lo que no lo es

Muchos equipos de gestión definirán la estrategia como descubrir mejores formas de hacer las cosas que ya están haciendo, lo cual no es una estrategia en absoluto. Es inherentemente arriesgado colocar todos los huevos en una canasta. También es arriesgado intentar una interrupción (o transformación) si no tienes la potencia o recursos para realizar tal exploración. La estrategia es el arte y la ciencia de considerar todas las variables, por lo que los equipos de gestión pueden tomar decisiones informadas sobre dónde invertir (es decir, desplegar recursos).

Para las empresas de los miembro de Vistage, la exploración de nuevos mercados puede ser particularmente tenue. La hierba no siempre es más verde al otro lado. Las pequeñas y medianas empresas a menudo carecen del ancho de banda y la experiencia para ingresar a nuevos mercados con éxito. Las limitaciones de recursos limitan su capacidad de realizar la investigación necesaria o apoyar el marketing requerido. A veces, las empresas incluso entran a los mercados por accidente, al no considerar cuidadosamente la tecnología, los procesos y las personas necesarias.

De hecho, un estudio publicado en Harvard Business Review reveló que solo el 2% de las empresas pueden centrarse con éxito en el core business y en lo que no es core business al mismo tiempo. Esto se debe a que se requieren conjuntos de habilidades muy diferentes para tener éxito en un mercado central (como la eficiencia operativa) que para explorar nuevos (como ser ágil). Knut Haanaes, anteriormente de Boston Consulting Group, explora algunas de estas dinámicas en esta charla de Ted.

No es que el core y el no core compitan entre sí. Están en conflicto directo. A menudo, el dueño del negocio queda atrapado en las operaciones diarias, perdiendo la capacidad de mirar a la vuelta de la esquina. Es fundamental que las empresas tengan personas dedicadas, o al menos tiempo dedicado, a la innovación.

Una vista panorámica del crecimiento

La estrategia de crecimiento es la base de muchas otras decisiones, incluida la estrategia de comercialización. Uno no puede decidir cómo tener éxito en varios mercados sin considerar primero su contribución al conjunto. Solo entonces se pueden tomar decisiones racionales sobre cómo desplegar recursos tales como cobertura de ventas, gastos de marketing, etc.

Nunca tales decisiones han sido tan complejas. Hay un nuevo orden mundial, donde tener estrategias de canales para impulsar el crecimiento puede que ya no sea suficiente. Los equipos de ventas y marketing deben emplear enfoques omnicanal que combinen múltiples estrategias. Por ejemplo, los minoristas tradicionales reconocen la necesidad de vender en línea y los minoristas en línea están buscando soluciones físicas para satisfacer a sus clientes. Una empresa es como un ecosistema, y ​​su crecimiento en los mercados debe considerarse en perspectiva.

Por lo tanto, los emprendedores y sus equipos de gestión deben pensar cuidadosamente sobre su cartera de productos y sopesar las perspectivas de crecimiento respecto la capacidad de obtener ganancias y de mitigar el riesgo.

Este artículo se publicó primero en Vistage US. Puedes leer la versión en inglés aquí.